nen geführt werden. Das verändert die geopolitische
Landkarte der Generation Alpha.
• Digitalisierung – Autnomisierung von
allem
Je autonomer das Umfeld der GenerationAlpha,
desto weniger Freiraum wird es für die
Generation Alpha geben, eigene Erfahrungen
in der Bewältigung schwieriger oder komplexer
Situationen zu sammeln. Dadurch werden die
Sinnfragen lauter und die Sinnkrisen häufiger.
Gerade SHK-Betriebe haben aufgrund ihrer exponierten
Rolle im Zusammenhang mit dem Klimaschutz
und dem sorgsamen Umgang mit Wasser
hervorragende Chancenpotentiale zur Erreichung
dieser künftigen Zielgruppen, da durch die Mitarbeit
in den SHK-Betrieben aktiv etwas zum
Klimaschutz und damit zur Sicherung der Lebensgrundlagen
beigetragen werden kann.
Darüber hinaus bieten die vielfach familiären
Strukturen in den Handwerksbetrieben sowie die
stabilen Zukunftsperspektiven im Hinblick auf
sichere Arbeitsplätze und nicht zuletzt das haptische
Erlebnis im Zusammenhang mit der handwerklichen
Tätigkeit konkrete Antworten auf die
Fragen dieser künftigen Mitarbeitergeneration.
Last but not least kann die Arbeit in der SHKBranche
und der damit verbundene persönliche
Kontakt zu Kollegen und Kunden sowie die Sichtbarkeit
der Arbeit im fertigen Projekt Sinn stiften.
Sie stellt damit einen wertvollen Gegenpol zur
ansonsten zunehmend virtuellen Welt für diese
Mitarbeiter-Generation dar.
Die künftige Rolle als Führungskraft
Gerade die vorgenannten Aspekte verdeutlichen,
dass die aktuell stattfindende Transformation der
Arbeitswelt sich auch unmittelbar auf die Rolle
der Führungskräfte in den Betrieben auswirkt.
Maßgeblich für die erfolgreiche Führung der
jüngeren Generationen wird künftig die Bereitstellung
von Entfaltungsspielräumen anstelle von
reiner Befehlsvermittlung sein. Hierbei müssen
sowohl die notwendigen Kompetenzen als auch
die zugehörige Verantwortung gleichermaßen an
die Mitarbeiter übertragen werden.
Die Rolle der Führungskraft liegt hierbei primär
darin, die Voraussetzungen zu schaffen, dass Tätigkeiten
professionell ausgeführt werden können,
nicht jedoch in deren konkreten persönlichen Umsetzung.
Um es mit einem Bild aus dem Sport zu
verdeutlichen: derzeit nehmen viele Chefs und
SHK-Führungskräfte noch immer die Rolle des
„Spielmachers“ anstelle des „Trainers“ ein. Wer
jedoch immer selbst auf dem „Spielfeld“ des Betriebes
steht, verliert schnell den Überblick, weil die
notwendige Distanz fehlt, um das große Ganze im
Blick zu behalten und Zeit für strategische Überlegungen
zu haben. In der Konsequenz drohen nicht
selten chronische Überlastungen der Führungskräfte
bei gleichzeitig unzufriedenen Mitarbeitern.
Deshalb gilt es, insbesondere im Blick auf die
aktuellen und künftigen Herausforderungen,
sich als Führungskraft bewusst mit dem eigenen
Rollenverständnis auseinanderzusetzen und aus
dem persönlichen „Hamsterrad“ bewusst auszusteigen.
Fazit
Bei allen Herausforderungen, die die politischen,
gesellschaftlichen und betrieblichen Veränderungen
mit sich bringen, überwiegen gerade für die
SHK-Branche eindeutig die Chancenpotentiale.
Wer diese Potentiale für sich, sein Unternehmen
und seine Mitarbeiter erkennt und aktiv nutzt,
dem steht einer erfolgreichen Zukunft nichts
mehr im Wege.
Fachverband SHK Baden-Württemberg 95